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        降低成本在一定程度上相當于賺取利潤，作為制造型企業(yè)，在原材料的采購上面臨多個(gè)環(huán)節，那么在降低采購成本上都有哪些方法？曾經(jīng)在跟某知名洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)的倉庫管理人員討論庫存管理的時(shí)候，這位主管很驕傲的告訴我說(shuō)，他們的工廠(chǎng)是“零”庫存管理。我聽(tīng)了非常興奮，因為能做到真正的“零”庫存管理的企業(yè)管理能力一定非常的強，我很好奇，于是我就問(wèn)他，你們是如何做到“零”庫存管理的？他說(shuō)，我們要求所有的供應商都在我們廠(chǎng)附近租賃倉庫，將我們需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時(shí)候就要求供應商立即送過(guò)來(lái)。原來(lái)是將庫存的成本讓供應商去承擔了，這是真正的“零”庫存嗎？

    真正的“零”庫存

   聽(tīng)到這里我就有疑問(wèn)了：這樣一來(lái)供應商的成本增加了，他會(huì )把這部分的成本增加到材料上，實(shí)際上這個(gè)成本還是你們自己承擔了??！羊毛出在羊身上嘛。這位主管馬上反駁說(shuō)，不會(huì )啊，供應商供給其他客戶(hù)也是這個(gè)價(jià)錢(qián)。我無(wú)語(yǔ)。他這種說(shuō)法好像也對，即使供應商不在我這租賃倉庫，他們供貨也是這個(gè)價(jià)錢(qián)。但我始終覺(jué)得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。然后繼續跟這位主管聊，后來(lái)他告訴我一個(gè)信息，他們工廠(chǎng)總出現產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題，而發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題的主要原因是供應商所供應的材料不合格，這使得我馬上明白了問(wèn)題所在?？上攵?，在相同的售價(jià)的前提下，如果供應商的成本增長(cháng)，獲利自然會(huì )減少，當利潤無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)生存發(fā)展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品給它的客戶(hù)嗎？

    如何選擇供應商？

    所以今天我們要站在整個(gè)供應鏈來(lái)考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的競爭能力。本人給一些日資企業(yè)做過(guò)項目，感覺(jué)日資企業(yè)的模式值得大家去學(xué)習和思考。在大多數的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在考慮選擇供應商的時(shí)候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時(shí)候去向多家供應商詢(xún)價(jià)，最后選擇物美價(jià)廉的材料作為本批的供應商。這樣做有問(wèn)題嗎？也許很多人會(huì )說(shuō)我們一直都是這么做的，沒(méi)什么問(wèn)題啊。但我們從成本和風(fēng)險的角度來(lái)考慮就會(huì )看出問(wèn)題所在。

    關(guān)注供應商的動(dòng)態(tài)

    首先，企業(yè)要向多家供應商詢(xún)價(jià)，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。

    其次，如果要對供應商的狀況及時(shí)把握，也需要經(jīng)常關(guān)注供應商的動(dòng)態(tài)，更新供應商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣需要溝通成本。

    第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問(wèn)題，我們也無(wú)法回避的是，當你向多家供應商采購的時(shí)候，哪個(gè)供應商都不將你作為重點(diǎn)客戶(hù)，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩定，供應商無(wú)法合理安排其采購材料的數量和生產(chǎn)的進(jìn)度，這樣企業(yè)為了滿(mǎn)足其客戶(hù)，就可能增加庫存來(lái)平衡需求的起伏，無(wú)疑會(huì )增加供應商的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶(hù)，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。

    只選擇一家供應商？

    站在旁觀(guān)者的角度來(lái)看，這就是惡性循環(huán)，供應商因為要

應付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶(hù)也會(huì )因為供應商的品質(zhì)影響到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而影響其客戶(hù)對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶(hù)就是可以預見(jiàn)的事情。

    在大多數日資企業(yè)里面的做法是，任何一個(gè)材料它只選擇一家供應商，跟其建立伙伴關(guān)系，幫助其提高管理水平，協(xié)助供應商建立各種運作體系，以便降低企業(yè)的管理成本和生產(chǎn)成本，當供應商的品質(zhì)有問(wèn)題的時(shí)候，他們會(huì )去協(xié)助供應商解決問(wèn)題，而不是拋棄重新選擇另一個(gè)供應商。當供應商提供的材料價(jià)格沒(méi)有競爭力的時(shí)候，他們會(huì )派相關(guān)的人員到其供應商工廠(chǎng)對產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并協(xié)助供應商尋找降低成本的方法。筆者曾經(jīng)為一家做電感、變壓器等產(chǎn)品的臺資企業(yè)做過(guò)項目，這家企業(yè)的客戶(hù)就是PHILIP、SONY等日資企業(yè)，這些客戶(hù)會(huì )不定期來(lái)到這家工廠(chǎng)協(xié)助其改善管理和降低成本，一呆就是幾個(gè)月，直到降低成本為止。

    走入整個(gè)供應鏈的良性循環(huán)

    從以上的案例可以看出，這些日企非常清楚其供應商的成本，這樣一來(lái)，他們在對其產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)或調價(jià)的時(shí)候就會(huì )有很大的自主權，更加靈活地應對市場(chǎng)的情況。所以在那家臺資企業(yè)服務(wù)的時(shí)候，我們發(fā)現，其接收到的訂單中有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們還是會(huì )接，因為他們知道，這是為了配合其客戶(hù)，我們可以想象，如果不是有這么深的合作關(guān)系，哪家企業(yè)會(huì )接虧本的訂單？我想這就是我們所謂的“戰略合作伙伴”吧。

    另一方面，也正因為大家的這種伙伴關(guān)系，大家可以在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上也走向主動(dòng)“協(xié)同”，比如，供應商非常了解其客戶(hù)及其需求，會(huì )主動(dòng)的去開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品去滿(mǎn)足甚至超出客戶(hù)的期望（包括更低的成本、更高的質(zhì)量、更強的功能等等），提高客戶(hù)產(chǎn)品的競爭力，同時(shí)也使自己的訂單更加多；走入整個(gè)供應鏈的良性循環(huán)。

    總結起來(lái)，如果企業(yè)的材料供應商盡量的少，至少可以有以下好處：一、可以得到更加低的價(jià)格；二、可以得到更周到的服務(wù)；三、可以得到更好的品質(zhì)；四、可以得到更穩定的交期；五、減少采購人員和溝通成本；六、減少檢驗成本（多數產(chǎn)品是免檢入庫的）；七、減少因為質(zhì)量問(wèn)題而導致的客戶(hù)抱怨和因此產(chǎn)生的損失；八、可以更好的配合市場(chǎng)策略……

    所以，如果只考慮減少自己企業(yè)的成本，其實(shí)很可能這成本并沒(méi)有減少，只是以不同的方式進(jìn)入企業(yè)內部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競爭力，要使整個(gè)企業(yè)更具競爭力，就要將整個(gè)供應鏈的成本納入考慮。